O Engenheiro de Software e a Gerencia de Projetos

Por Farmy Gonçalves Ferreira da Silva.

Até o início da década de 90, a modernização do ambiente de tecnologia da informação era argumento suficiente para justificar investimentos em novos equipamentos e sistemas corporativos. Porém, nesses últimos 13 anos, a competição entre as empresas e a necessidade premente de redução de custos, aliada ao aumento de produtividade, derrubou os muros dos departamentos de informática e, com eles, a linguagem técnica dos seus profissionais.

A própria distância entre o mundo informatizado e o dos negócios tornou-se infinitamente menor, eliminando inclusive o termo "informática" do linguajar corporativo e colocando em evidência a Tecnologia da Informação ou TI. Em resumo, a utilização de ferramentas tecnológicas para o aperfeiçoamento da informação circulante dentro das empresas e delas com parceiros, fornecedores e clientes - corporativos ou individuais - tornou-se comum.

Esse movimento permitiu que todos os profissionais - não apenas aqueles mais experientes em TI - tivessem acesso aos novos recursos e também passassem a ser assediados por fornecedores e prestadores de serviços. As decisões de compra deixaram de ser exclusividade do líder de TI, sendo divididas com gerentes e diretores de outras áreas de negócio e justificadas, muitas vezes, perante um conselho executivo.

Se no passado, a TI era inquestionável, porque as corporações tinham mais dinheiro e menos recurso intelectual para por à prova as decisões dessa área, agora é quase que vital re-visitar o departamento e seus gastos, avaliando a importância da Tecnologia da Informação para o negócio. A TI passou a ser empurrada pelo “business” tendo a sua importância discutida com muito mais freqüência e profundidade.

Essa mudança foi a principal responsável pelo aparecimento de termos como o retorno do investimento (ROI), cujo objetivo é facilitar a aprovação de novos projetos, o acompanhamento da sua implementação e a medição dos resultados. Esses recursos permitem identificar, por exemplo, em quanto tempo um novo sistema devolve o seu custo aos cofres da corporação na forma de aumento de produtividade e melhoria de desempenho frente à concorrência.

Essa é uma das novas exigências ao profissional de TI, deixando pra traz o cargo máximo de analista de sistemas e trazendo a função de engenharia, pois neste momento o departamento de TI passa a ser colaborador direto do “core business” da empresa, ou seja, passa a gerir a solução desde o departamento de tecnologia até o caminhão que vai pra rua. Este nova tarefa precisa ser apoiada por ferramentas e metodologias, como a forma mais fácil de falar com a equipe de tecnologia é utilizar a sua linguagem, UML esta presente neste processo, mas como agregar a UML com uma metodologia e linguagem que toda a empresa consiga ler e falar? Bom neste momento tomamos carona na pratica mais adotada no mercado de gestão de projetos o PMI. Veremos neste artigo o que vem a ser PMI, onde ele se estende para a linguagem tecnológica de projetos UML e qual o Papel do “Engenheiro de Software”, ou Engenheiro de TI neste contexto.

Antes de tudo, a equipe de TI e a Alta gerenciam da empresa deveria definir o “business plan” (um plano de negócios), para ser possível identificar onde e quando o valor do investimento planejado será encontrado e o quê é essencialmente necessário para que o projeto obtenha sucesso.

Isso é importante para especificar objetivos, acordos com grandes acionistas da companhia e as pesquisas que se fazem necessárias. O case de negócio baliza inclusive como o escopo do projeto deve ser gerenciado e auxilia o refinamento dos processos que serão melhorados com a tecnologia. Em resumo, ele define como o sucesso acontecerá.

Após essa fase, entramos no processo do PMI, que nos diz que: “Na gerencia de projetos existe uma característica forte de interação”. Essas interações pode ser compreendidas como processos, ou etapas de um projeto, portanto no PMBOK, é descrito uma forma de relação entre estes processos ou etapas. Seguindo a seguinte ordem:

1. Processos de um projeto;
2. Grupos de um processo;
3. Interações entre os processos;
4. Adaptações das Interações entre os processos.

Seguindo essa idéia, podemos observar algumas semelhanças com as nomenclaturas da UML, o que facilita a documentação para a equipe de TI.

Então qual as habilidades para se gerir um projeto?

Muitas empresas colocam como diretores ou gerentes de projetos, seus funcionários mais antigos, especialistas altamente gabaritado em uma atividade fim, existem vários casos de sucesso, na verdade a experiência dentro da empresa conta como fator, mas não podemos garantir que um especialista conseguirá exercer as atribuições de um gerente. Numa grande maioria de casos a empresa perde um excepcional especialista e ganha um péssimo gerente.

O importante é que o papel do gerente de projetos não garante o sucesso do mesmo, mas sim a qualificação do profissional quanto a gerencia, desenvolver bem suas habilidades inerentes a esta tarefa, conhecer e aplicar boas técnicas de gerencia e as habilidades de:

· Comunicação;
· Organização;
· Elaboração de orçamentos;
· Solucionar problemas;
· Negociar e influenciar;
· Liderança;
· Formação de equipes e recursos humanos;

Com essas habilidades básicas, o gerente de projeto começa ser qualificado em sua função.

Agora vem as atribuições de um bom projeto, como vimos a cima, os projetos são formados por processos ou etapas, divididos em grupos, e alocados sob interações e adaptações de interações.

O Plano de negócios dá a base para todos os projetos dentro de uma empresa bem organizada, com base no plano de negocio, o gerente define o escopo do projeto junto com a alta gerencia e as áreas de apoio, define o orçamento e o ROI, aloca pessoas em grupos responsáveis por processos ou etapas, faz um plano de risco, um plano de contingência, e define as métricas a serem utilizadas para manter a qualidade e os prazos do projeto. A partir deste momento o projeto começa a ser gerido de acordo com esses planos.

Com o escopo definido, os analistas começam seus trabalhos, observe que os grupos por etapas são definidos pelo gerente e não pelo analista, se cada etapa do projeto já esta definida, a criação de um modelo de documentação fica muito mais fácil, afinal sabemos de antemão quem são os responsáveis, onde esta etapa será atingida e como deverá ser tratada.

É função do gerente ou engenheiro de sistemas definir nos riscos de cada processos (etapa), o custo e o plano de contingência, note que todas essas funções recaem sobre um individuo só, por isso definimos as atribuições desse papel como básicas afinal um bom gerente é generalista, líder, e tem influencia sobre a equipe. Desta forma, ele deve ser capas de traduzir toda a documentação gerada pela equipe de TI para a alta gerencia, como também traduzir todos os aspectos do projeto para a equipe de TI.

O controle de projetos é incremental e abre portas para diversas metodologias, por exemplo, o RUP, que atende a projetos com diversas equipes, documentando o papel do individuo dentro de cada equipe, suas atribuições, interações e prazos. Isso traz para o gestor de projetos uma gama muito grande de possibilidades de controle sobre o projeto, suas equipes e prazos. Desta forma aplica-se mais uma vez a formação do gerente de projetos, que deve definir também qual a metodologia a ser utilizada.

Por fim, gerir projetos requer do profissional, mais atribuições do que simplesmente o tempo de empresa, ou o conhecimento específico de uma tecnologia envolvida, a documentação e as interações são parte critica neste processo, e a capacidade de negociar e solucionar problemas é o fator que mais pesa na decisão sobre o gerente de projetos, afinal os prazos são diretamente afetados por estes parâmetros. O orçamento e o ROI justificam o projeto, mas não são garantidos, e as metodologias dependem diretamente da capacidade organizacional do gestor. Função fim do engenheiro de sistemas.

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